Outil gratuit · Le métier
Éthique en philanthropie.
Un dilemme à résoudre? Avancez pas à pas, même sans formation en éthique. Une méthode claire, un assistant qui produit votre dossier de décision, douze cas commentés et les normes qui comptent, au même endroit.
Pourquoi en parler
Une bonne intention ne garantit pas une bonne décision
Accepter un don important, choisir les projets à financer, protéger les renseignements d’un donateur ou raconter l’histoire d’une personne aidée. Chacune de ces décisions touche au respect, à l’équité, au pouvoir, à la confidentialité ou à l’indépendance.
La confiance est au cœur de la philanthropie. Elle se gagne par les résultats, et tout autant par la manière de les obtenir. Les lois et les codes de déontologie donnent des balises essentielles, mais ils ne répondent pas à toutes les situations, surtout quand plusieurs valeurs ou responsabilités légitimes s’opposent.
Ce que vous trouverez ici
Un guide qui accompagne pas à pas
Les notions expliquées, la matrice, l’arbre de décision interactif, la méthode détaillée et un guide Word complet avec son cahier de décision.
Un assistant qui produit vos fichiers
Un dossier de décision Word et une grille de comparaison Excel, à l’image de votre réflexion, en français ou en anglais.
Douze situations commentées
Dons controversés, conflits d’intérêts, testaments, IA, anonymat, rémunération. Chaque cas révèle un fait nouveau qui change la donne.
Les normes, au bon endroit
Les 25 normes de l’AFP par thème, chacune liée à la bonne page de ses lignes directrices officielles, et les autres codes du milieu.
Outil de réflexion gratuit, fourni tel quel, sans garantie. Il ne constitue ni un avis juridique, fiscal ou déontologique, ni une validation éthique d’une décision. L’organisme demeure seul responsable de ses décisions. Tout se passe dans votre navigateur et aucune réponse n’est envoyée à un serveur. Les cas sont fictifs. Les normes de l’AFP sont résumées dans des mots originaux et doivent être lues dans leur texte officiel. Les textes anglais sont une adaptation d’un document rédigé d’abord en français. Une révision linguistique pourrait être pertinente. Information vérifiée auprès des sources officielles le 18 octobre 2026.
Partie 1 · Bien commencer
Personne n’a toutes les réponses. Tout le monde peut avoir une méthode
Un malaise devant une demande, une condition de don qui accroche, un supérieur qui insiste. Ce malaise est précieux. Remarquer qu’une situation mérite réflexion est la première compétence éthique, quelle que soit l’expérience.
Les personnes qui prennent de bonnes décisions ne connaissent pas toutes les réponses. Elles ont une façon de faire. Elles ralentissent, séparent les faits des impressions, vérifient les règles, consultent et laissent une trace. Ce guide vous donne cette façon de faire, étape par étape, et vous accompagne jusqu’à la décision.
Ce qu’on n’attend de personne
- Connaître toutes les lois et tous les codes par cœur.
- Avoir une réponse immédiate à chaque question.
- Décider seul d’une situation qui dépasse votre rôle.
- Sacrifier votre intégrité pour atteindre un objectif de collecte.
Ce qu’on attend de chacun
- Reconnaître le signal et prendre une pause avant d’agir.
- Poser les bonnes questions et chercher les faits.
- Consulter les bonnes personnes au bon moment.
- Laisser une trace claire de la décision et de ses motifs.
Quand une situation surgit, cinq réflexes
- 1
Respirez
Sauf danger pour une personne, rien n’oblige à décider dans l’heure. Une réponse réfléchie vaut mieux qu’une réponse rapide.
- 2
Ne promettez rien
Remerciez, dites que vous devez vérifier certains éléments et donnez un délai de retour. C’est une réponse professionnelle.
- 3
Notez les faits
Qui a demandé quoi, quand, par écrit ou de vive voix. Distinguez ce que vous savez de ce que vous supposez.
- 4
Parcourez l’arbre de décision
Quatre questions suffisent pour savoir s’il faut agir tout de suite, appliquer une règle, vous informer ou délibérer.
- 5
Parlez-en à une personne de confiance
Votre supérieur, un membre du conseil, une ou un collègue d’expérience. Sans nommer les personnes si ce n’est pas nécessaire.
Partie 2 · Comprendre les notions
L’éthique, la déontologie et le droit, de quoi parle-t-on?
Ces trois mots sont souvent confondus. Ils désignent pourtant trois choses différentes, qui se complètent. Les distinguer permet de poser la bonne question au bon moment.
Le droit
Est-ce permis?
Les lois, les règlements et les contrats. Ils s’imposent à tous, et les contourner entraîne des conséquences juridiques ou fiscales. En philanthropie, on pense aux règles de l’Agence du revenu du Canada, à la protection des renseignements personnels, aux devoirs des administrateurs et aux ententes de don.
Exemple. Remettre un reçu fiscal conforme.
La déontologie
Est-ce conforme à nos devoirs?
Les devoirs qu’une profession se donne, réunis dans un code comme celui de l’AFP. Elle précise ce qui est attendu ou interdit et prévoit des sanctions pour ses membres. Elle lie les personnes qui y adhèrent et les organismes qui l’adoptent.
Exemple. Ne jamais être payé au pourcentage des dons.
L’éthique
Est-ce la bonne chose à faire?
La réflexion qui aide à choisir la meilleure conduite quand plusieurs choix sont possibles et que des valeurs sont en jeu. Elle ne donne pas de réponse toute faite. Elle donne une façon de raisonner et de justifier, que d’autres peuvent comprendre.
Exemple. Raconter l’histoire d’une personne avec dignité.
| Le droit | La déontologie | L’éthique | |
|---|---|---|---|
| La source | Lois, règlements, contrats | Le code d’une association ou d’une profession | Les valeurs et une réflexion partagée |
| Qui est lié | Tout le monde | Les membres, et les organismes qui l’adoptent | Chaque personne et l’organisme |
| Si on y manque | Sanction juridique ou fiscale | Sanction disciplinaire | Perte de confiance, tort aux personnes |
Qu’est-ce qu’un dilemme éthique?
Un dilemme éthique est une situation où il faut choisir entre des options qui respectent chacune une valeur ou une responsabilité légitime, sans pouvoir les respecter toutes pleinement. C’est un choix entre deux biens, ou entre deux torts à limiter. Il n’a pas de réponse parfaite, mais il a toujours une réponse mieux justifiée que les autres.
Une tentation
Le bien contre le mal
Accepter un cadeau personnel d’un donateur, gonfler un résultat de campagne. La bonne réponse est connue. Ce qu’elle demande, c’est du courage.
Un dilemme
Le bien contre le bien
Maintenir un service essentiel ou préserver l’indépendance de la mission. Les deux sont légitimes. Ce que la réponse demande, c’est du jugement.
Les signes qui doivent vous alerter
- Vous hésitez, alors que la règle semble claire.
- Des personnes raisonnables ne sont pas d’accord.
- Vous seriez mal à l’aise si la décision devenait publique.
- Quelqu’un vous presse de décider vite, ou en silence.
- Un avantage est en jeu pour vous ou pour un proche.
- Les personnes les plus touchées ne sont pas consultées.
Les valeurs de la philanthropie
Les valeurs guident les décisions, mais elles entrent parfois en collision. Les connaître permet de nommer précisément ce qui s’oppose. Ce sont les douze valeurs que l’assistant vous propose.
- Mission
- La raison d’être de l’organisme. Chaque décision devrait la servir, pas seulement la financer.
- Dignité
- Traiter chaque personne comme une fin et jamais comme un simple moyen, y compris dans les récits et les images de collecte.
- Équité
- Traiter les personnes de façon juste, sans favoritisme ni exclusion injustifiée.
- Autonomie et consentement
- Respecter le libre choix de personnes bien informées, donateurs comme personnes servies.
- Confidentialité
- Protéger les renseignements confiés et ne les utiliser que pour les fins prévues.
- Transparence
- Dire vrai sur les fins, les coûts et les résultats, sans enjoliver ni cacher.
- Indépendance
- Décider selon la mission, sans influence indue d’un donateur, d’un partenaire ou d’un intérêt personnel.
- Confiance du public
- Le capital commun de tout le secteur. Une seule dérive peut nuire à de nombreux organismes.
- Protection des personnes
- Une attention particulière aux personnes vulnérables, qui ont moins de pouvoir pour se défendre.
- Responsabilité financière
- Bien gérer les ressources confiées et en rendre compte.
- Respect de l’intention du donateur
- Utiliser les dons comme promis, et demander avant de changer quoi que ce soit.
- Loyauté envers l’organisme
- Agir dans l’intérêt de l’organisme et de sa mission, et non dans le sien.
Partie 3 · Reconnaître la situation
Obligation, zone grise ou dilemme?
Une décision difficile n’est pas toujours un dilemme éthique. Avant de chercher la bonne réponse, il faut savoir quelle sorte de question se pose, parce que chacune appelle une réponse différente. Se tromper de type de question est la source d’erreur la plus fréquente.
Une obligation
On la respecte
Une loi, une entente de don, un code ou une politique impose une conduite. Une bonne intention ou un avantage financier ne la compense pas.
Exemple. Changer l’affectation d’un don sans le consentement ou l’autorisation requise.
Une zone grise
On s’informe
Aucune réponse ne s’impose encore. Il manque des faits, une consultation, une interprétation ou une autorisation.
Exemple. Un formulaire de consentement ambigu devant un nouveau projet de communication.
Un dilemme éthique
On délibère
Deux valeurs ou responsabilités légitimes s’opposent. Satisfaire pleinement l’une peut compromettre l’autre.
Exemple. Financer un service essentiel tout en protégeant l’indépendance de la mission.
La matrice des situations
Une fois les notions claires, deux questions suffisent pour situer presque toute décision. Une règle claire s’applique-t-elle? Des valeurs légitimes s’opposent-elles? Le croisement des deux réponses vous dit quoi faire.
Obligation simple
Appliquez la règle et documentez-la. Aucune délibération n’est nécessaire.
Obligation difficile
La règle tranche, mais elle coûte. Respectez-la, puis prenez soin des personnes touchées. Expliquez, atténuez, cherchez une autre voie légitime.
Décision courante
Décidez au bon niveau d’autorité, selon les politiques et le bon sens. Gardez une trace courte.
Dilemme éthique
Le vrai terrain de l’éthique. Délibérez avec la méthode en quatre étapes, consultez et justifiez votre choix.
Dans n’importe quelle case, s’il manque des faits ou si vous ignorez qui doit décider, vous êtes en zone grise. Informez-vous d’abord, puis revenez à la matrice.
Un exemple pour voir la différence
Un donateur offre 100 000 $ si son entreprise peut obtenir les coordonnées des personnes servies.
Première question, de droit
A-t-on le droit de communiquer ces renseignements? Il faut d’abord examiner les règles de protection des renseignements personnels. Si la réponse est non, la discussion s’arrête là. C’est la case « obligation ».
Deuxième question, d’éthique
Même avec une base légale, cette communication servirait-elle la mission et respecterait-elle les personnes? C’est là que commence le jugement éthique. Les deux questions sont distinctes.
Partie 4 · L’arbre de décision
Quatre questions pour savoir par où commencer
Posez les questions dans l’ordre. Chacune peut vous faire sortir de l’arbre vers la bonne façon d’agir. L’ordre compte. La sécurité des personnes passe avant les règles, et les règles passent avant la délibération. Parcourez-le en cliquant, ou lisez le schéma d’un coup d’œil.
Quelle que soit votre issue, trois vérifications avant d’agir
- Pourriez-vous expliquer la décision aux personnes touchées sans les tromper?
- Les intérêts personnels ont-ils été déclarés et écartés de la décision?
- Savez-vous comment corriger le tir si un fait nouveau apparaît?
Partie 5 · La méthode
Quatre étapes pour une décision réfléchie
Lorsque l’arbre vous mène à un dilemme, cette méthode prend le relais. Elle s’applique en 30 minutes pour un cas simple, ou sur quelques semaines pour un don majeur. Chaque étape se déplie pour expliquer pourquoi elle compte, comment la faire et quel piège éviter. Un même exemple fictif sert de fil rouge, celui d’un organisme jeunesse à qui l’on offre 80 000 $ en échange de photos de participants avec la marque du donateur.
Avant de commencer, le filtre de vigilance
C’est la première question de l’arbre. Certaines situations exigent une intervention ou une consultation immédiate, avant toute comparaison. Une non-conformité possible, un risque pour la sécurité ou les droits d’une personne, un incident de confidentialité, un conflit d’intérêts non géré ou une pression indue. Aucun avantage ne permet de les écarter.
- 1
Faire l’inventaire
Que savons-nous vraiment? Reconstituer les faits, distinguer les hypothèses, nommer les personnes touchées et repérer les lois, ententes, codes et politiques qui s’appliquent.
Comment faire concrètement
Pourquoi cette étape compte
La plupart des mauvaises décisions reposent sur un fait mal compris. Une condition « verbale » qui n’existe pas, une politique qu’on croyait connaître, une personne oubliée. Les faits changent souvent la nature même de la question.
Comment faire
- Rassemblez les documents. L’offre, l’entente, la correspondance, les politiques.
- Écrivez deux colonnes, ce qui est confirmé et ce qui reste à vérifier.
- Dressez la liste des personnes touchées, surtout celles qui ne sont pas à la table.
- Repérez qui a le pouvoir de décider selon vos règlements et délégations.
Le piège à éviter
Prendre une impression pour un fait. « Le donateur n’acceptera jamais » est une hypothèse tant qu’on ne lui a pas demandé.
Dans l’exemple des 80 000 $
On confirme que l’entreprise exige des photos identifiables, que les consentements actuels ne couvrent pas cet usage et que la politique exige l’avis du comité.
- 2
Clarifier les valeurs
Quelles responsabilités s’opposent? Nommer les valeurs en tension, comme la transparence, la confidentialité, la loyauté, la dignité, l’autonomie, l’équité et la mission. Repérer aussi les voix absentes et les rapports de pouvoir.
Comment faire concrètement
Pourquoi cette étape compte
Un désaccord n’oppose presque jamais le bien au mal. Il oppose deux bonnes choses. Le nommer apaise les tensions dans l’équipe, parce que chacun voit que l’autre défend aussi une valeur légitime.
Comment faire
- Choisissez les deux valeurs qui s’opposent le plus clairement.
- Écrivez ce qui n’est pas négociable, comme la loi, le consentement ou la dignité.
- Demandez-vous qui a le pouvoir ici, et qui n’a pas voix au chapitre.
- Formulez le meilleur argument de la position contraire à la vôtre.
Le piège à éviter
Dresser une liste de belles valeurs sans dire lesquelles s’affrontent. Une tension se nomme en une phrase.
Dans l’exemple des 80 000 $
Maintenir le programme d’été, contre la dignité et l’autonomie des jeunes, dont l’image servirait d’argument commercial. Les jeunes eux-mêmes n’ont pas été consultés.
- 3
Examiner les options
Quelles voies sont réellement possibles? Envisager plusieurs options, dont consulter, reporter, négocier des conditions ou refuser. Peser les effets à court et à long terme, la réversibilité et les mesures d’atténuation.
Comment faire concrètement
Pourquoi cette étape compte
Le réflexe du « oui ou non » cache souvent la meilleure réponse. La troisième voie, négocier une condition, séparer des rôles ou prendre du temps, est souvent celle qui respecte le plus de valeurs à la fois.
Comment faire
- Écrivez au moins trois options, dont une ajustée ou reportée.
- Passez chaque option au crible des sept regards, en commençant par les obligations.
- Notez les effets aujourd’hui et dans six mois, pour chaque personne touchée.
- Cherchez ce qui réduirait les risques de l’option la plus prometteuse.
Le piège à éviter
Croire qu’une mesure d’atténuation rend acceptable ce qui est interdit. Elle réduit un risque, elle n’efface pas une obligation.
Dans l’exemple des 80 000 $
Accepter tel quel, refuser, ou négocier une reconnaissance sans photos de participants. La troisième option respecte la mission et le programme à la fois.
- 4
Dialoguer, décider, suivre
Qui consulter, et qui a le pouvoir de trancher? Consigner les motifs et les divergences, préciser les responsabilités et fixer une date de révision. Le dialogue se pratique à chaque étape et peut mener à reprendre l’analyse.
Comment faire concrètement
Pourquoi cette étape compte
Une bonne décision prise par la mauvaise personne reste fragile. Et une décision sans trace ne peut ni être expliquée, ni être corrigée. La trace écrite vous protège autant qu’elle protège l’organisme.
Comment faire
- Consultez les personnes nécessaires, avec le minimum de renseignements sensibles.
- Faites déclarer les intérêts et retirer les personnes en conflit.
- Faites décider l’instance qui a l’autorité, et consignez ses motifs.
- Nommez une personne responsable du suivi et fixez une date de révision.
Le piège à éviter
Décider en comité restreint, entre personnes pressées ou intéressées, puis présenter la décision comme un fait accompli.
Dans l’exemple des 80 000 $
Le comité recommande d’accepter seulement si la condition photographique est retirée. Le conseil adopte la résolution, et la direction des communications fait le suivi dans 90 jours.
Sept regards pour examiner une option
Le premier regard, celui des obligations, est une porte d’entrée. Une option qui ne le franchit pas est écartée. Les six autres élargissent la réflexion sans produire de score. Ils s’inspirent du cadre de délibération du Markkula Center for Applied Ethics, dans des formulations originales. Il n’est pas nécessaire que tous soient favorables. Il faut savoir lesquels ne le sont pas, et pourquoi.
Six questions à reprendre avant de conclure
- Une règle applicable interdit-elle l’action ou exige-t-elle une autorisation?
- Quels faits importants manquent encore?
- Une personne risque-t-elle un tort ou une perte de contrôle sur ses renseignements?
- Le choix procure-t-il un avantage personnel, ou crée-t-il une apparence de conflit?
- Les personnes touchées pourront-elles comprendre la justification?
- La décision resterait-elle défendable si ses conséquences devenaient publiques?
Le « test de la une du journal » est un signal d’alerte utile. Il ne prouve pas à lui seul qu’une décision est juste.
Partie 6 · Les pièges et les mots
Huit pièges qui guettent même les meilleures équipes
Les erreurs éthiques viennent rarement de mauvaises intentions. Elles viennent de raccourcis de pensée très humains, surtout sous pression. Les reconnaître, c’est déjà s’en protéger.
Le besoin est réel, mais il ne change ni la loi ni la dignité des personnes. L’urgence financière est le contexte le plus fréquent des mauvaises décisions.
La loi fixe un plancher, pas un idéal. Une action légale peut quand même trahir la confiance des donateurs ou des personnes servies.
Une pratique répandue n’est pas une pratique justifiée. Demandez-vous si vous pourriez l’expliquer publiquement.
Accepter ou refuser, oui ou non. La meilleure option est souvent une troisième voie, négociée, ajustée ou reportée.
Plus la décision est importante, plus elle mérite d’autres regards. Les personnes en conflit d’intérêts doivent se retirer.
Protéger un collègue, la direction ou un donateur fidèle au détriment de la mission. La loyauté première va à la mission et aux personnes servies.
Une exception, puis une autre, puis une habitude. Les dérives importantes commencent presque toujours par une petite concession.
Le silence protège rarement. Une préoccupation exprimée tôt, avec respect, évite souvent une crise plus tard.
Les mots à connaître
- Conflit d’intérêts
- Situation où un intérêt personnel, familial ou financier pourrait influencer une décision. Il peut être réel, apparent ou potentiel. Les trois se déclarent.
- Don affecté
- Don destiné à une fin précise par la volonté du donateur. Le changer d’affectation exige un consentement ou une autorisation.
- Influence indue
- Pression qui prive une personne d’un choix vraiment libre, souvent dans une relation de confiance ou de dépendance.
- Consentement éclairé
- Accord donné librement, par une personne qui comprend ce à quoi elle consent, pour un usage précis. Il peut être retiré.
- Vérification diligente
- Recherche raisonnable et proportionnée sur un donateur, un partenaire ou une condition avant de s’engager.
- Avantage
- Contrepartie reçue par un donateur en échange de son don. Elle peut réduire le montant admissible au reçu fiscal.
- Récusation
- Retrait volontaire ou exigé d’une personne d’une discussion et d’un vote où elle a un intérêt.
- Mesure conservatoire
- Action temporaire qui protège la situation en attendant une décision, comme suspendre une publication ou geler un transfert.
D’autres définitions dans le Lexique et repères →
Partie 7 · Ne pas rester seul
Qui peut vous aider, et quoi dire
Consulter n’est pas un aveu de faiblesse. C’est ce que font les professionnels qui prennent de bonnes décisions. Choisissez la ressource selon la nature de la question, et partagez seulement les renseignements nécessaires.
Votre supérieur ou la direction
Pour la plupart des situations. Venez avec les faits, les options et votre recommandation.
Le conseil ou son comité de gouvernance et d’éthique
Quand la direction est concernée, qu’un pouvoir est réservé au conseil ou que l’enjeu touche la réputation de l’organisme.
La personne responsable de la protection des renseignements personnels
Pour toute question de données. Au Québec, chaque organisation en a une, par défaut la personne qui a la plus haute autorité.
Un juriste ou un notaire
Pour interpréter une loi, une entente de don, un testament ou une condition contractuelle.
Le comité d’éthique de l’AFP
Pour une question de déontologie liée au Code. Il reçoit des questions et des plaintes de ses membres et du public.
Une ou un mentor de confiance
Pour réfléchir à voix haute avec une personne d’expérience, sans renseignements identifiants.
Des phrases pour vous lancer
Le plus difficile est souvent de commencer la conversation. Ces formulations, à adapter, gardent le ton respectueux et la porte ouverte.
« Avant qu’on aille plus loin, j’aimerais qu’on vérifie un point qui me préoccupe. Je veux être certain qu’on prend la bonne décision. »
« Je ne suis pas en mesure de recommander une décision aujourd’hui. Il me manque deux informations. Je peux revenir avec une analyse d’ici vendredi. »
« Votre générosité nous touche beaucoup. Notre politique ne nous permet pas d’accepter cette condition. Voici ce que nous pouvons vous proposer à la place. »
« Je comprends l’enjeu de la campagne. Mon rôle est de m’assurer que le conseil décide en connaissant tous les faits, y compris ma réserve. »
L’assistant
Analyser ma situation
Six étapes, à votre rythme. L’assistant pose les bonnes questions, propose les normes et les modèles utiles selon le sujet, puis produit un dossier de décision Word et une grille de comparaison Excel. Il ne tranche jamais à votre place.
Par défaut, rien n’est conservé après la fermeture de la page. N’inscrivez ni nom ni renseignement sensible. Utilisez des initiales ou des descriptions anonymisées.
Apprendre par l’exemple
Douze situations commentées
Chaque cas est fictif. Lisez la situation, formulez votre réponse, puis révélez le fait nouveau qui change la discussion avant de lire l’analyse. Idéal pour une réunion d’équipe, une formation ou un conseil d’administration.
Trouver une règle sans se perdre
Les 25 normes de l’AFP, par thème
Le Code de déontologie de l’Association of Fundraising Professionals est la référence centrale de la profession. Il a été adopté en 1964 et modifié pour la dernière fois en décembre 2023. Les résumés ci-dessous sont formulés dans nos mots. Le numéro ouvre les lignes directrices officielles en français à la page de la norme.
Le Code lie d’abord les membres de l’AFP et les personnes certifiées CFRE qui y adhèrent. Selon le contexte, d’autres codes s’ajoutent, comme ceux de l’ACPDP pour les dons planifiés, de CASE en enseignement, de l’AHP en santé et d’Apra pour la recherche de prospects. Un code sectoriel ne devient pas automatiquement une obligation pour tous les organismes.
Questions fréquentes
Quelques distinctions qui changent tout
Aller aux sources
Codes et références officielles
Les renvois mènent aux textes originaux plutôt qu’à des extraits sortis de leur contexte. Les codes ne sont pas interchangeables. Vérifiez à qui ils s’appliquent et dans quelles circonstances. Liens vérifiés le 18 octobre 2026.
Pour aller plus loin
Pratiques éthiques de collecte
Une politique à personnaliser pour encadrer la sollicitation, les conflits et la rémunération.
Acceptation des dons
Décider à l’avance quels dons accepter, à quelles conditions et qui tranche.
Charte des droits
Les droits des personnes professionnelles en philanthropie, dont l’intégrité et les limites éthiques.