Outil gratuit · Gouvernance et évaluation
Théorie du changement.
Un guide, des trousses de travail et des registres pour expliquer, avec les personnes concernées, comment votre programme pourrait contribuer à un changement, et ce qu’il reste à vérifier. Un profil de quelques minutes, puis deux fichiers personnalisés, en français, en anglais ou dans les deux langues.
Comprendre
De quoi parle-t-on?
Une théorie du changement explique comment ce que vous faites pourrait contribuer à un changement dans la vie des personnes que vous servez, et dans quelles conditions. Elle répond à une question simple. Pourquoi croyons-nous que nos actions pourraient mener au changement que nous visons?
Ce n’est ni un schéma décoratif, ni une promesse, ni une preuve. C’est une hypothèse de travail, écrite, discutée avec les personnes concernées et révisée à mesure que l’on apprend. Elle aide un OBNL ou un OBE à relier sa mission à des étapes observables, à choisir ce qu’il mesure et à parler aux bailleurs de fonds sans surpromettre.
Cinq mots à bien distinguer
| Mot | Ce qu’il désigne | Exemple fictif |
|---|---|---|
| Problème | La situation à changer | Insécurité alimentaire de ménages à faible revenu |
| Activité | Ce que l’équipe fait | Distribution alimentaire et accompagnement |
| Extrant | Ce qui est livré ou produit immédiatement | Nombre de paniers remis |
| Résultat | Un changement dans les connaissances, les pratiques ou la situation des personnes | Accès plus digne, avec plus de choix |
| Impact | Une transformation durable, à plus longue portée | Une sécurité alimentaire plus stable et digne |
La pertinence
À quoi ça sert, concrètement?
La question est légitime. Une théorie du changement ne produit aucun résultat à elle seule. Elle sert à prendre de meilleures décisions, plus tôt, avec les bonnes personnes autour de la table.
Repérer le maillon fragile avant d’investir
En écrivant pourquoi un panier devrait améliorer la sécurité alimentaire, une équipe découvre parfois que le point faible est ailleurs, par exemple dans l’accueil ou dans le choix des produits. Mieux vaut le savoir avant de s’engager pour trois ans.
Décider ce qui mérite d’être mesuré
Compter les paniers est facile, mais cela ne dit rien du changement. La théorie désigne les deux ou trois résultats qui diront vraiment si l’accès devient plus digne et plus stable.
Parler au conseil et aux bailleurs sans surpromettre
Vous pouvez dire ce que vous savez, ce que vous croyez et ce que vous cherchez à vérifier. Les bailleurs expérimentés apprécient cette franchise, et elle protège votre crédibilité.
Mettre tout le monde sur le même changement
Équipe, bénévoles, conseil et partenaires découvrent souvent qu’ils ne visent pas le même but. Une demi-journée de conversation évite des malentendus qui durent des années.
Donner une voix aux personnes concernées
Un ménage dira peut-être que ce qui compte est de choisir ses produits et d’être accueilli sans questions humiliantes, plus que de recevoir davantage de nourriture. Sans cette voix, la théorie reflète surtout les croyances de l’équipe.
Ce que l’exercice ne donne pas. Il ne prouve pas que votre programme fonctionne, ne remplace pas une évaluation et ne produit aucun chiffre. Un premier brouillon honnête se fait en 90 minutes. Une version solide demande quelques semaines, par petites étapes.
Le moment le plus utile se présente lors du lancement d’un programme, d’un renouvellement de financement, d’une demande à un bailleur, d’un changement de direction ou de résultats décevants. Si votre programme est stable, bien compris et bien financé, une version courte suffit.
Voir un exemple
Un exemple fictif
Une banque alimentaire fictive, Le Garde-Manger du Coin, veut passer de la remise de paniers à un accès plus digne et plus stable. Ni l’organisme ni le programme n’existent. L’exemple montre comment les éléments d’une théorie s’enchaînent.
Voir le même exemple sous forme de tableau
| Élément | Formulation illustrative |
|---|---|
| Situation | Ménages à faible revenu qui peinent à se nourrir de façon stable et digne |
| Activité | Distribution alimentaire avec accueil sans jugement et choix des produits |
| Extrant | Paniers remis et ménages accueillis |
| Résultat à court terme | Accès vécu comme digne, avec plus de choix |
| Résultat intermédiaire | Moins de stress et de recours d’urgence, meilleure planification des repas |
| Impact | Une sécurité alimentaire plus stable et digne |
| Condition (hypothèse) | Approvisionnements réguliers et accueil réellement sans jugement |
| Contexte | Revenu, prix, logement, transport, autres aides |
Les fichiers
Ce que vous obtenez
Deux fichiers personnalisés, pré-remplis avec le nom de votre organisme, votre logo, votre programme et vos dates. Seul ce que vous choisissez de saisir à l’étape de la chaîne provisoire y est reporté.
Un document Word
Le guide pratique, les trousses de travail (construire, consulter, mesurer), le document de référence de votre programme à compléter, un lexique et les sources.
Un classeur Excel
Huit onglets simples pour écrire votre théorie, ses liens, ses hypothèses, ses risques et vos indicateurs. Tout se choisit dans des listes, et la dernière colonne de chaque onglet vous dit ce qu’il reste à compléter.
Tout se passe dans votre navigateur. Vos réponses et votre logo ne sont envoyés à aucun serveur, et aucune intelligence artificielle n’intervient. N’inscrivez aucun renseignement personnel sur des personnes desservies. Le résultat est un point de départ. Les textes anglais sont une adaptation d’un document rédigé d’abord en français. Une révision linguistique pourrait être pertinente.
À vous de jouer
Créez vos fichiers personnalisés
Répondez à quelques questions, en cinq courtes étapes. Seuls les champs marqués « requis » sont obligatoires, et l’étape sur la chaîne provisoire est facultative. À la dernière étape, un bouton produit vos deux fichiers et vous les télécharge, séparément ou en un seul fichier ZIP. Vos réponses restent sur votre appareil.
Le guide en ligne
Pour approfondir
Rien de ce qui suit n’est obligatoire. Ouvrez seulement ce qui vous est utile. Tout se retrouve aussi dans le document Word.
Contribution plutôt qu’attribution
Presque tous les résultats sociaux dépendent de plusieurs facteurs, dont d’autres organismes, les politiques publiques et les personnes elles-mêmes. Une théorie honnête dit « nous pensons contribuer à » et nomme ce qui pourrait aussi expliquer le résultat.
Décrire sans extrapoler
Un résultat observé se décrit avec sa période, sa source, son effectif et son dénominateur. On nomme les limites et les données manquantes.
Chercher d’autres explications
On se demande ce qui, d’autre que le programme, pourrait expliquer le même résultat, et on documente la contribution des partenaires.
Éviter l’attribution exclusive
Tant qu’aucune méthode adaptée ne permet de l’étayer, on ne dit pas que le résultat est dû uniquement à notre action. On parle de contribution.
Les qualités d’une bonne théorie
Plausible
Une personne qui connaît bien le terrain trouve les liens crédibles.
Réalisable
Les ressources, le temps et les partenaires nécessaires sont réellement disponibles.
Vérifiable
On pourrait observer, avec des moyens réalistes, si les choses se passent comme prévu.
Partagée et honnête
Les personnes concernées l’ont corrigée. Les désaccords et les inconnues restent visibles.
Quand une évaluation spécialisée est préférable
- Votre théorie comporte de nombreux systèmes interdépendants.
- Des enjeux majeurs de sécurité ou de droits des personnes sont en cause.
- Les données manipulées sont hautement sensibles.
- Un bailleur ou une décision majeure exige une preuve causale robuste.
Une évaluation spécialisée est alors recommandée. La théorie peut aussi comporter plusieurs branches, des boucles ou des rétroactions. Ne la forcez pas à devenir une ligne droite.
Théorie du changement, modèle logique et autres outils
| Outil | Ce qu’il fait, et ce qu’il ne fait pas |
|---|---|
| Modèle logique | Présente de façon synthétique les intrants, les activités, les extrants et les résultats. Utile comme résumé, il n’explique pas à lui seul pourquoi, ni dans quelles conditions, une étape mène à la suivante. |
| Plan stratégique | Détermine les choix et les priorités de l’organisme. La théorie du changement peut l’éclairer, mais elle ne le remplace pas. |
| Rapport d’impact | Communique ce qui a été observé et appris. La théorie indique ce qu’il faut observer. |
| Évaluation | Examine, avec une méthode rigoureuse, ce qui s’est passé et pourquoi. La théorie fournit le cadre à mettre à l’épreuve. |
Six autres exemples fictifs
Employabilité jeunesse
| Question | Réponse illustrative |
|---|---|
| À qui? | Jeunes et employeurs |
| Impact? | Accès à un emploi convenable et durable |
| Quels changements préalables? | Apprentissage, puis démarches autonomes, puis insertion et maintien |
| Quelles activités? | Ateliers et mentorat |
| Hypothèses décisives? | Postes accessibles et absence de discrimination |
| Comment observer? | Évolution des compétences, suivi à 3 et à 6 mois |
| Limite importante? | Un emploi trouvé ne renseigne pas sur sa qualité |
Isolement des aînés
| Question | Réponse illustrative |
|---|---|
| À qui? | Aînés vivant seuls et bénévoles |
| Impact? | Moins d’isolement subi et meilleure qualité de vie |
| Quels changements préalables? | Confiance, puis contacts plus fréquents, puis réseau élargi |
| Quelles activités? | Visites et appels de bénévoles |
| Hypothèses décisives? | Bénévoles stables et jumelage réussi |
| Comment observer? | Perception de solitude, contacts choisis, suivi à six mois |
| Limite importante? | Le nombre de visites ne dit rien du sentiment d’être moins seul |
Défense des droits
| Question | Réponse illustrative |
|---|---|
| À qui? | Locataires et décideurs |
| Impact? | Meilleure protection effective des droits |
| Quels changements préalables? | Mobilisation, puis attention, puis décision, puis application |
| Quelles activités? | Plaidoyer et recherche |
| Hypothèses décisives? | Fenêtre politique favorable et alliés |
| Comment observer? | Jalons de politiques et mise en œuvre |
| Limite importante? | On n’attribue pas l’adoption d’une loi à un seul organisme |
Fondation
| Question | Réponse illustrative |
|---|---|
| À qui? | Organismes partenaires et populations |
| Impact? | Renforcement des transformations portées par les partenaires |
| Quels changements préalables? | Financement flexible, puis capacité, puis résultats |
| Quelles activités? | Subventions et soutien |
| Hypothèses décisives? | Autonomie des partenaires |
| Comment observer? | Qualité du partenariat, capacité, résultats partagés |
| Limite importante? | Ne pas s’approprier les résultats des partenaires |
Organisme multiservice
| Question | Réponse illustrative |
|---|---|
| À qui? | Publics distincts selon les programmes |
| Impact? | Améliorations différenciées et durables |
| Quels changements préalables? | Une sous-chaîne par service, plus la coordination |
| Quelles activités? | Services et références |
| Hypothèses décisives? | Continuité des services |
| Comment observer? | Indicateurs par programme et indicateurs transversaux |
| Limite importante? | Éviter un indicateur général qui masque les différences |
Concertation territoriale
| Question | Réponse illustrative |
|---|---|
| À qui? | Groupes et organismes du territoire |
| Impact? | Nouvelles pratiques collectives |
| Quels changements préalables? | Confiance, puis coordination, puis décisions, puis changement |
| Quelles activités? | Tables de concertation et projets communs |
| Hypothèses décisives? | Pouvoir réparti et participation réelle |
| Comment observer? | Décisions mises en œuvre |
| Limite importante? | Des réunions tenues ne signifient pas un impact systémique |
Ces exemples sont fictifs. Ils illustrent un raisonnement et ne constituent pas des preuves de résultats observés.
Douze étapes, en quatre phases
Pour toute affirmation, indiquez « observé », « documenté », « hypothèse » ou « inconnu », et précisez la source et la date lorsqu’elles existent.
Cadrer
Savoir de quoi, de qui et pour qui l’on parle
1Délimiter la démarche
- Question directrice
- Quel programme, quelle population, quel territoire et quel horizon temporel sont concernés?
- Exemple fictif
- Banque alimentaire fictive Le Garde-Manger du Coin, ménages à faible revenu d’un quartier fictif, horizon de 3 ans.
- Formulation à éviter
- Nous voulons améliorer le monde.
- Critère de réussite
- Un périmètre précis est documenté. Une personne extérieure comprend ce qui est inclus et ce qui est exclu.
2Analyser le problème et ses causes
- Question directrice
- Quelle situation est vécue, par qui, dans quelles conditions? Quelles sources l’attestent?
- Exemple fictif
- Plusieurs ménages font face à un revenu trop faible devant le prix du logement et des aliments, à un transport difficile et à peu d’options adaptées à leurs besoins. Ces causes restent à vérifier localement.
- Formulation à éviter
- Le problème est que nos ateliers sont insuffisants.
- Critère de réussite
- Les besoins sont distingués des solutions, et les faits des interprétations.
3Identifier et consulter les personnes concernées
- Question directrice
- Qui vit le problème, qui est exclu, qui agit, qui détient le pouvoir de décision?
- Exemple fictif
- Ménages utilisateurs, bénévoles, intervenantes communautaires, épiceries et partenaires de transport. Prévoir une consultation accessible et respectueuse, sans exiger de preuve de pauvreté.
- Formulation à éviter
- Notre direction connaît déjà leurs besoins.
- Critère de réussite
- Les voix absentes et le plan de consultation sont nommés.
Concevoir la chaîne
Passer de l’impact souhaité aux activités, en expliquant les liens
4Définir l’impact souhaité
- Question directrice
- Quel changement durable dans la vie des personnes ou dans le système voulons-nous favoriser?
- Exemple fictif
- Des ménages dont la sécurité alimentaire est plus stable, obtenue dans la dignité et avec du choix.
- Formulation à éviter
- Offrir 200 heures de formation.
- Critère de réussite
- La phrase décrit une transformation, une population et un horizon plausible.
5Remonter les changements préalables
- Question directrice
- Quels résultats à court et à moyen terme doivent précéder l’impact?
- Exemple fictif
- Accès digne, puis choix et capacité d’agir, puis stabilité.
- Formulation à éviter
- 10 000 paniers remis, donc 10 000 ménages sortis de la faim.
- Critère de réussite
- Les résultats se distinguent des extrants. Des chemins alternatifs sont possibles.
6Expliquer les mécanismes
- Question directrice
- Pourquoi l’étape A pourrait-elle entraîner l’étape B? Par quel processus?
- Exemple fictif
- Les simulations répétées, la rétroaction et le mentorat peuvent améliorer la préparation, les connaissances et le sentiment de capacité.
- Formulation à éviter
- Les ateliers fonctionnent parce que oui.
- Critère de réussite
- Chaque flèche majeure a une explication intelligible et vérifiable.
7Associer activités et extrants
- Question directrice
- Que fait l’organisme, et qu’est-ce que cela produit immédiatement?
- Exemple fictif
- Activité, accompagnement individualisé. Extrant, six rencontres réalisées. Résultat attendu, démarches plus autonomes.
- Formulation à éviter
- Les participants ont gagné en confiance parce que nous avons tenu six rencontres.
- Critère de réussite
- Aucune activité ni quantité livrée n’est présentée comme une preuve de résultat.
Mettre à l’épreuve
Chercher ce qui pourrait ne pas fonctionner
8Tester les relations causales
- Question directrice
- Quels maillons sont fragiles? Quelles autres explications sont possibles?
- Exemple fictif
- Une amélioration peut aussi venir d’une hausse de revenu, d’une baisse des prix ou d’une autre aide reçue.
- Formulation à éviter
- Puisqu’un résultat est observé, notre programme l’a causé.
- Critère de réussite
- Les explications alternatives et le degré d’incertitude sont documentés.
9Documenter les hypothèses et les preuves
- Question directrice
- Qu’est-ce qui doit être vrai? Quelles données appuient ou contredisent cela?
- Exemple fictif
- Les ménages se sentent respectés à l’accueil et peuvent choisir ce qui leur convient. Preuve à recueillir auprès des ménages, des bénévoles et des intervenantes.
- Formulation à éviter
- Tout le monde est reconnaissant de recevoir un panier.
- Critère de réussite
- Les hypothèses non démontrées restent visibles, avec un plan de vérification.
10Examiner les facteurs externes et les effets inattendus
- Question directrice
- Qu’est-ce qui échappe à notre contrôle? Qui risque d’être lésé ou laissé de côté?
- Exemple fictif
- Stigmatisation, dépendance à l’aide, ruptures d’approvisionnement, saisonnalité, épuisement des bénévoles, questions trop intrusives à l’accueil.
- Formulation à éviter
- Tous les risques sont sous le contrôle de l’équipe.
- Critère de réussite
- Les risques, les effets négatifs possibles et les réponses prévues sont inscrits.
Valider et faire vivre
Corriger avec les personnes concernées, mesurer, réviser
11Valider avec les parties prenantes
- Question directrice
- Qui doit corriger cette représentation, et comment conserver la trace des divergences?
- Exemple fictif
- Une rencontre de validation avec des ménages utilisateurs, une avec les bénévoles et une discussion avec les intervenantes communautaires.
- Formulation à éviter
- Un vote rapide de l’équipe suffit à prouver la théorie.
- Critère de réussite
- Les corrections, les désaccords, les dates et les limites de la consultation sont conservés.
12Planifier la mesure, l’utilisation et la révision
- Question directrice
- Quels résultats observer, avec quelles méthodes, par qui, et à quelle date réviser?
- Exemple fictif
- Comparer des autoévaluations de début et de fin avec des entretiens. Rapporter les effectifs de réponse et les limites. Revoir la théorie chaque année.
- Formulation à éviter
- Le nombre de participants démontre notre impact.
- Critère de réussite
- Une matrice de suivi proportionnée et une décision de révision sont définies.
Dix pièges courants
| Piège | Pourquoi c’est un problème |
|---|---|
| Des cases et des flèches sans explication | Un schéma sans mécanismes ressemble à une théorie, mais n’en est pas une. |
| Confondre extrant et résultat | Compter des séances, des ateliers ou des participants ne dit rien du changement vécu. |
| Un impact qui décrit nos activités | Si la phrase commence par « offrir », « organiser » ou « former », elle décrit probablement une activité. |
| Sauter des étapes | Passer d’un panier remis à une sécurité alimentaire durable en une seule flèche cache les conditions intermédiaires. |
| Ignorer le contexte et les autres acteurs | Le marché, les politiques publiques et les partenaires influencent les résultats. Il faut les nommer. |
| Construire sans les personnes concernées | Une théorie écrite en vase clos reflète les croyances de l’équipe, pas la réalité vécue. |
| Masquer les désaccords par un consensus | Les divergences sont une information précieuse. Inscrivez-les dans le registre. |
| Tout vouloir mesurer | Deux à cinq résultats décisifs, bien suivis, valent mieux que trente indicateurs ignorés. |
| Promettre ce que l’on ne contrôle pas | Mieux vaut dire « nous pensons contribuer à » que « nous garantissons ». |
| La ranger dans un tiroir | Une théorie qui n’est jamais révisée devient une fiction. Planifiez la révision dès le départ. |
Douze vérifications avant de prendre acte
| Critère | Ce qui est vérifié |
|---|---|
| Périmètre précis | Le programme, la population, le territoire et l’horizon sont écrits. |
| Situation et causes documentées | Chaque constat porte une source ou la mention « hypothèse » ou « inconnu ». |
| Personnes concernées consultées | Les voix consultées et les voix absentes sont nommées. |
| Impact formulé en changement | La phrase décrit une transformation, une population et un horizon. |
| Résultats distincts des extrants | Les résultats à court et à moyen terme se distinguent de ce que l’on livre. |
| Mécanismes expliqués par lien | Chaque flèche majeure renvoie à une explication. |
| Activités et extrants distingués | Aucune quantité livrée n’est présentée comme un résultat. |
| Explications alternatives examinées | D’autres causes possibles des mêmes résultats sont inscrites. |
| Hypothèses et preuves visibles | Les hypothèses non démontrées portent un plan de vérification. |
| Risques et effets inattendus | Les facteurs externes, les effets négatifs possibles et les réponses sont inscrits. |
| Validation tracée | Les corrections, les désaccords et les dates sont conservés. |
| Mesure et révision planifiées | Des indicateurs proportionnés et une date de révision sont fixés. |
Animer l’atelier et consulter
| Format | Durée indicative | Ce qu’il produit |
|---|---|---|
| Découverte | 90 minutes | Un premier brouillon, non validé, pour lancer la conversation. |
| Structuré | 3 heures | La chaîne, les mécanismes et une liste de vérifications à faire. |
| Approfondi | Deux rencontres de 3 heures, plus une consultation | Une version documentée et un plan de validation. |
Avant la rencontre
- Définir qui décide, qui anime et qui prend des notes, et convenir du périmètre.
- Inviter des personnes directement concernées et des partenaires. Prévoir des modalités accessibles, un droit de retrait et une compensation appropriée.
- Proposer trois questions de préparation. Quel changement compte? Quels obstacles persistent? Qu’ignore-t-on?
- Prévoir du temps pour les désaccords, et ne pas demander de témoignages sensibles en groupe.
Qui inviter
- Des personnes directement concernées par le problème, rejointes ou non par vos services.
- Des membres de l’équipe de terrain, qui connaissent les réalités du quotidien.
- La direction et au moins une personne du conseil d’administration.
- Des partenaires et d’autres acteurs qui contribuent au même changement.
- Une personne qui anime et pose des questions critiques, de préférence extérieure à l’équipe.
Un atelier de 180 minutes
| Minutes | Activité | Question clé | Trace à conserver |
|---|---|---|---|
| 0 à 20 | Accueil et cadre | Qui doit pouvoir corriger notre regard? | Règles et périmètre |
| 20 à 45 | Problème et publics | Que sait-on, et de quelle source? | Causes et inconnues |
| 45 à 80 | Impact et préconditions | Que doit-il changer avant? | Résultats |
| 80 à 110 | Activités et mécanismes | Pourquoi A pourrait-il conduire à B? | Liens expliqués |
| 110 à 140 | Hypothèses et scénarios alternatifs | Qu’est-ce qui ferait échouer la chaîne? | Hypothèses et risques |
| 140 à 165 | Validation critique | Quelles voix manquent? | Liste de consultations |
| 165 à 180 | Décisions et suite | Qui fait quoi, et quand? | Plan d’actions |
Règles de la rencontre
- Chaque voix compte, y compris celle de la personne qui doute.
- On parle de ce que l’on sait, de ce que l’on croit et de ce que l’on ignore, sans les mélanger.
- On ne demande à personne de livrer un témoignage sensible devant le groupe.
- Un désaccord est une information, pas un problème à régler à tout prix.
- Ce qui est dit dans la salle est consigné sans attribution nominative, sauf accord.
Matériel
- Le canevas imprimé en grand format (ou un tableau blanc) et des papillons adhésifs de trois couleurs, pour les résultats, les hypothèses et les risques.
- Une version du cahier de travail pour la personne qui prend des notes.
- Une minuterie visible, une pause à mi-parcours, des collations et un espace accessible.
Questions de validation
- Quel élément de la chaîne semble irréaliste pour les personnes directement concernées?
- Qui pourrait subir un effet négatif inattendu?
- Quelles ressources manquent pour que l’intervention soit accessible?
- Quelles autres interventions contribuent au même résultat?
- Quel désaccord devrait apparaître explicitement dans le registre plutôt qu’être masqué par un consensus?
Après la rencontre
Transmettre une synthèse accessible, distinguer le consensus des questions ouvertes, faire confirmer les propos attribués et enregistrer les modifications avec la date et la personne responsable. La consultation ne doit pas être présentée comme représentative sans une méthode d’échantillonnage appropriée.
Mesurer et réviser
Mieux vaut suivre peu de résultats, mais les bons, avec une définition claire et des limites nommées.
Sept décisions
- Choisir de deux à cinq résultats décisifs, en indiquant pourquoi ils méritent un suivi.
- Définir la question évaluative. Quel changement souhaite-t-on vérifier?
- Choisir un indicateur concret, et préciser sa définition, son unité et son dénominateur.
- Prévoir une source réaliste et une collecte respectueuse de la vie privée.
- Préciser la fréquence, la personne responsable et les groupes inclus ou exclus.
- Documenter les biais, les résultats inattendus et les explications alternatives.
- Réunir les résultats pour décider quoi conserver, corriger ou abandonner.
Un exemple fictif
| Résultat | Question | Indicateur possible | Source | Limites |
|---|---|---|---|---|
| Accès vécu comme digne | La perception a-t-elle évolué? | Réponses à trois courtes questions sur l’accueil et le choix | Courte enquête anonyme à la sortie | Désirabilité sociale et participation volontaire |
| Moins de manques de nourriture | Les ménages manquent-ils moins souvent de nourriture? | Part des ménages déclarant avoir moins souvent manqué de nourriture le dernier mois | Entretien court avec consentement | Mémoire, revenu et prix qui varient indépendamment |
| Sécurité alimentaire plus stable | Quelle est la situation à six mois? | Part des ménages joints déclarant une situation plus stable qu’au départ | Suivi avec consentement | Perte de contact et autres aides reçues |
Méthodes accessibles
| Méthode | Utile pour | Limites à nommer |
|---|---|---|
| Questionnaire avant et après | Comparer une perception ou une compétence à deux moments. | Autoévaluation, sélection des répondants, effet de la formulation. |
| Entretien individuel court | Comprendre ce qui a changé, et pourquoi, selon la personne. | Mémoire des événements, désirabilité sociale, temps requis. |
| Groupe de discussion | Faire émerger des désaccords et des explications partagées. | Voix dominantes, confidentialité, représentativité. |
| Journal ou carnet facultatif | Suivre des démarches dans le temps, à l’initiative de la personne. | Participation inégale, charge pour les personnes. |
| Suivi à trois et à six mois | Observer la situation après la fin de l’accompagnement. | Attrition, consentement, influence du contexte. |
| Analyse de données existantes | Éviter de refaire de la collecte. Utiliser des registres ou des statistiques publiques. | Qualité, comparabilité, délais. |
Réviser la théorie
Lors d’une rencontre périodique, comparez les résultats attendus et observés, examinez les différences entre les publics lorsque c’est approprié, repérez les hypothèses fragilisées, consignez les alternatives et datez les changements de version. Une version mise à jour ne doit pas effacer l’historique des décisions.
- Une fois par année, au minimum.
- Après un changement majeur du contexte (financement, politiques publiques, partenaires, population).
- Lorsqu’une hypothèse critique est contredite par des données ou par les personnes concernées.
- Avant de renouveler un plan stratégique ou une demande de financement importante.
Présenter la théorie à l’instance et aux bailleurs de fonds
| Rubrique | Question à traiter |
|---|---|
| Décision demandée | Prendre acte de la version [date], ou la valider à titre provisoire. |
| Situation et public | Qui est concerné, et quel problème est visé? |
| Impact recherché | Quel changement, pour qui, et à quel horizon? |
| Logique proposée | Activités, résultats et impact, avec les mécanismes. |
| Hypothèses critiques | Lesquelles, et quelles preuves sont disponibles? |
| Limites et partenaires | Facteurs externes, voix consultées, limites de la démarche. |
| Prochain bilan | Personne responsable, indicateurs, date. |
Ne confondez pas l’approbation d’une théorie et la preuve de son efficacité.
Précautions de communication
- Indiquez les sources, les dates, les effectifs et les dénominateurs des résultats observés.
- N’inventez ni témoignages, ni taux de réussite, ni retombées chiffrées.
- Documentez l’effet des partenaires et les explications alternatives.
- Nommez ce que vous ne savez pas encore, sans le cacher derrière un vocabulaire d’impact.
Questions fréquentes
Faut-il une expertise en évaluation pour commencer?
Non. Les outils sont conçus pour être utilisés sans expérience préalable. Une première version, honnête et imparfaite, vaut mieux qu’aucune version. Une aide spécialisée devient utile lorsque les enjeux sont complexes, sensibles ou lorsqu’une preuve causale solide est exigée.
Par où commencer si nous avons peu de temps?
Par l’atelier « découverte » de 90 minutes. Il produit un premier brouillon, clairement identifié comme non validé. Vous pourrez ensuite approfondir les étapes les plus fragiles, une à la fois.
Qui devrait participer à la démarche?
Des personnes directement concernées par le problème, l’équipe de terrain, la direction, une personne du conseil d’administration et des partenaires. Prévoyez des modalités accessibles, un droit de retrait et, lorsque c’est possible, une compensation.
Faut-il commencer par la théorie du changement ou par le plan stratégique?
L’un ou l’autre, selon votre situation. La théorie du changement clarifie le pourquoi et le comment du changement recherché, et elle peut nourrir la mission, les priorités et les indicateurs d’un plan stratégique. Si vous planifiez, consultez aussi la page Planification stratégique.
Les bailleurs de fonds l’exigent-ils?
Plusieurs bailleurs demandent une logique d’intervention, des résultats attendus ou des indicateurs, mais les exigences varient. Vérifiez toujours les consignes du bailleur concerné. Une théorie du changement honnête vous aide à répondre avec cohérence.
Et la protection des renseignements personnels?
Recueillez seulement ce dont vous avez besoin. Les registres du classeur ne sont pas conçus pour contenir des dossiers individuels de personnes desservies. Si vous recueillez des renseignements personnels, appliquez les règles de protection qui s’imposent à votre organisme, dont la Loi 25 au Québec.
À quelle fréquence faut-il la réviser?
Au minimum une fois par année, et après tout changement majeur du contexte. Une version révisée conserve l’historique des décisions précédentes.
Une fondation subventionnaire peut-elle l’utiliser?
Oui. Voyez l’exemple « Fondation » plus haut. La théorie porte alors sur la manière dont le financement et le soutien peuvent renforcer les partenaires, sans s’approprier leurs résultats.
Lexique
| Terme | Définition |
|---|---|
| Théorie du changement | Explication structurée de la manière dont une intervention pourrait contribuer à des transformations souhaitées, et dans quelles conditions. |
| Mécanisme | La raison pour laquelle une étape pourrait entraîner la suivante. |
| Hypothèse (assumption) | Ce qui doit être vrai pour que le lien tienne, et qui n’est pas encore démontré. |
| Contribution | Le fait qu’une action ait pu participer à un résultat, parmi d’autres facteurs et d’autres acteurs. |
| Attribution | Le fait d’établir qu’un résultat est dû à une action précise. Elle exige une méthode adaptée. |
| Parties prenantes (stakeholders) | Les personnes et les groupes touchés par l’action ou capables d’influencer ses résultats. |
| Indicateur | Un signal concret, défini avec son unité et son dénominateur, qui permet d’observer un résultat. |
| Dénominateur | L’ensemble de référence auquel on rapporte un nombre, par exemple toutes les personnes jointes. |
| Analyse de contribution (contribution analysis) | Méthode structurée pour juger de la plausibilité de la contribution d’une intervention à des résultats observés, en examinant les autres explications. |
Sources consultées
- Approches d’évaluation axées sur la théorie : concepts et pratiques Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
- Theory of change in ten steps NPC
- Describe the theory of change (Manager’s guide to evaluation) BetterEvaluation
- La théorie du changement Esplanade Québec
- Impact and Strategic Clarity Innoweave
- Contribution analysis BetterEvaluation
Pour aller plus loin
Planification stratégique
La théorie du changement éclaire la stratégie. Planifiez ensuite les priorités de l’organisme.
Politique d’intelligence artificielle
Encadrez l’usage de l’IA dans votre organisme, notamment pour l’analyse de données sensibles.