Le tandem PCA-DG.

Imaginez un vélo. Le guidon, c'est le conseil d'administration. Il donne la direction, soit la mission, les grandes orientations et le plan stratégique. Sur la selle, les pieds sur les pédales, c'est la direction générale. C'est elle qui fournit la puissance et fait avancer le vélo, coup de pédale après coup de pédale, dans la direction donnée par le guidon.

La DG ne pédale pas seule. Son équipe et ses talents sont la force qui passe dans chaque coup de pédale. La DG donne le rythme, traduit la direction pour l'équipe et la mobilise. La présidence porte la voix du conseil et reste en contact constant avec elle.

Un guidon ne pédale pas. Le conseil n'est pas là pour faire le travail de la DG ou de l'équipe, ni pour mettre des bâtons dans les roues, freiner à chaque virage ou surveiller chaque coup de pédale. Il est là pour les aider à réussir. C'est une notion qu'on entend moins. Avant de partir, le conseil s'assure que la DG porte un casque. Il lui fournit des ressources suffisantes, des objectifs clairs, une assurance adéquate, un soutien public dans les moments difficiles et une évaluation juste. Une DG qui échoue, c'est aussi un conseil qui a échoué.

L'un sans l'autre n'avance pas, du moins pas dans la bonne direction. Un guidon sans personne pour pédaler reste sur place. Des pédales sans guidon font avancer le vélo, mais tout droit vers le fossé. Ce qui fait avancer ce vélo, c'est l'accord entre le guidon et les pédales. Quand le guidon tourne sans prévenir, la DG se retrouve au sol. Un guidon qui zigzague épuise la DG et son équipe. D'où l'importance de se parler sans cesse. « On tourne à gauche. » « Il y a une côte devant. » « L'équipe a besoin de souffler. »

La confiance ne veut pas dire l'absence de contrôle. Elle veut dire que le contrôle s'exerce sans soupçon. Un conseil qui fait confiance pose quand même des questions, demande des preuves et vérifie les chiffres, parce que c'est son devoir et non parce qu'il doute. Une DG qui a confiance en son conseil lui dit la vérité, y compris ce qui la met mal à l'aise.

La confiance se construit lentement et se perd vite. Elle se nourrit de petites choses répétées : l'information transmise à temps, les engagements tenus, les erreurs reconnues sans détour, les désaccords réglés en privé. Elle se perd souvent d'un coup, au premier mensonge découvert, à la première surprise mal gérée ou à la première décision prise dans le dos de l'autre.

Sur un vélo, la chaîne doit être tendue. Trop lâche, elle saute au premier effort. Trop serrée, elle s'use et finit par casser.

Entre le conseil et la direction générale, c'est pareil. Une absence de tension signale souvent un conseil qui approuve tout sans questionner, ce qui est un danger. Une tension excessive signale un conseil qui se méfie et gère à la place de la DG, ce qui l'épuise. La saine tension se situe entre les deux. Le conseil pose des questions franches, la DG y répond sans se sentir attaquée, et chacun sort de la réunion avec une décision plus solide qu'au départ.

Quelques signes d'une tension saine

• les questions difficiles sont posées et accueillies sans drame ;
• les désaccords portent sur les idées, jamais sur les personnes ;
• le conseil change parfois une recommandation de la DG, et la DG le vit bien ;
• personne ne craint la prochaine réunion.

La présidence et la direction générale répondent chacune de leur côté aux mêmes douze énoncés, sur une échelle de 1 (pas du tout d'accord) à 5 (tout à fait d'accord). Chaque personne obtient un code et le transmet à l'autre. En collant le code de l'autre, chacune voit les deux lectures côte à côte, les écarts les plus grands et trois sujets à aborder à la prochaine rencontre. Répondez chacun de votre côté, sans consulter l'autre, pour que la comparaison soit utile. Aucune donnée ne quitte votre navigateur.