Guide de la personne mentore.

Le mentorat est une relation volontaire d’apprentissage. Une personne d’expérience aide une autre personne à développer son jugement, sa confiance et son autonomie, sans jamais décider à sa place.

Il est gratuit, ce qui ne le rend pas facile. Il demande du temps, de la préparation et une vraie franchise de part et d’autre. Cette section propose des guides et des outils pour que ce temps offert soit bien employé, que vous cherchiez une personne mentore, que vous songiez à le devenir ou que vous veniez d’accéder à la direction générale d’un organisme.

Elle s’adresse aux professionnels de la collecte de fonds, aux personnes mentores et aux nouvelles directions générales d’OBNL et de fondations.

La gratuité du mentorat ne diminue pas sa valeur. Elle augmente notre responsabilité de respecter le temps offert.

Ce que le mentorat n’est pas

Savoir ce que le mentorat ne fait pas protège les deux personnes et la qualité de la relation.

• Ce n’est pas une prestation de consultation. On n’y obtient pas gratuitement une stratégie complète, une liste de prospects ou la rédaction d’un document opérationnel.
• Ce n’est pas un avis juridique, fiscal, comptable ou en ressources humaines. La personne mentore peut aider à repérer les bonnes questions, pas à remplacer un professionnel habilité.
• Ce n’est pas de la psychothérapie. On peut reconnaître les émotions sans transformer les rencontres en suivi thérapeutique.
• Ce n’est pas une évaluation de rendement, ni un droit acquis. Personne n’a le droit d’être mentoré par la personne qu’il sollicite, et le montant des dons recueillis n’est pas la mesure de la relation.

Une personne mentore n’est ni un oracle, ni une personne qui approuve toutes les décisions, ni une experte-conseil gratuite. Elle offre un espace de réflexion respectueux, indépendant, exigeant et tourné vers l’autonomie de la personne mentorée. Elle n’a pas besoin d’avoir « tout réussi ». Elle doit savoir réfléchir à son expérience, à ses limites et à ses propres erreurs.

Utilisez l’outil Suis-je prêt·e à devenir mentor? pour évaluer votre disponibilité réelle. Six rencontres d’une heure représentent six heures de présence, auxquelles s’ajoutent la lecture des ordres du jour et un peu de réflexion. Refuser, ou proposer une formule plus courte, vaut mieux qu’accepter sans pouvoir vous engager.

• Comprenez la demande, y compris le besoin global, les trois priorités et les attentes précises.
• Vérifiez le domaine où votre expérience est réellement utile.
• Déclarez les liens hiérarchiques, commerciaux ou concurrentiels pertinents.
• Évaluez votre capacité à écouter sans conseiller immédiatement.
• Assurez-vous d’être à l’aise avec la confidentialité, y compris après la fin de la relation.

Posez aussi vos propres questions. Comprenez-vous les attentes? Êtes-vous prêt à contester avec respect? Cette personne se sent-elle suffisamment libre pour vous dire non? Pouvez-vous consacrer du temps à ses sujets sans intervenir dans les dossiers de son employeur?

Une bonne relation n’exige ni affinité immédiate ni parcours identique. Elle exige de la confiance, de la curiosité, une diversité de points de vue et la reconnaissance du droit à la différence. Après l’échange exploratoire, proposez deux rencontres d’essai si nécessaire.

Demandez que la personne mentorée propose un calendrier, prépare un ordre du jour cinq jours ouvrables à l’avance et assure le suivi. De votre côté, honorez le créneau, lisez la préparation, préparez une ou deux questions ouvertes et soyez réellement présent.

Une conversation utile peut suivre quatre mouvements. Comprendre la situation, faire émerger le jugement de la personne, confronter les hypothèses, puis l’inviter à choisir une expérimentation. La personne mentore ne se précipite pas sur une solution.

Voici quelques questions qui font avancer une conversation. Convenez dès le départ si vous vous tutoyez ou vous vouvoyez.

• Qu’est-ce que tu sais réellement, et qu’est-ce que tu supposes?
• Quelle question n’oses-tu pas poser?
• Qu’est-ce qu’une personne qui n’est pas d’accord avec toi remarquerait?
• Comment ton choix serait-il perçu par un donateur, un collègue ou un bénévole?
• Qu’aurais-tu envie de faire différemment, même si personne ne t’y oblige?

Pour offrir une rétroaction difficile, demandez d’abord si la personne est prête à l’entendre. Décrivez un fait ou un comportement concret, expliquez son effet possible et demandez comment elle le perçoit. L’humiliation, la flatterie et les jugements sur la personnalité n’aident pas.

Vous pouvez relater une expérience personnelle ou proposer une mise en situation. Vous n’avez pas à réviser une proposition de campagne ligne par ligne, à contacter des donateurs, à corriger les stratégies de votre organisme ou à effectuer une prestation professionnelle. Rappelez cette limite sans gêne.

En dons planifiés, les enjeux fiscaux, successoraux et juridiques exigent parfois des professionnels habilités. Vous pouvez aider à repérer les bonnes questions sans remplacer ces avis spécialisés.

La confidentialité fonctionne dans les deux sens. N’utilisez pas la relation pour obtenir des informations stratégiques, des coordonnées de donateurs ou des occasions d’affaires. N’incitez personne à contourner les règles de son organisme. Les limites légales de la confidentialité demeurent applicables.

Si une personne expose des risques sérieux d’atteinte à l’intégrité, de harcèlement, d’irrégularité ou de danger, reconnaissez vos limites et aidez-la à repérer le mécanisme institutionnel ou professionnel pertinent. Ne promettez pas un secret absolu.

Le rôle de la personne mentore n’est pas de consoler en approuvant tout. Aidez la personne à distinguer ce qu’elle contrôlait, les contraintes objectives et ce qu’elle pourrait essayer. Vous pouvez reconnaître les émotions sans transformer les rencontres en psychothérapie.

À mi-parcours, posez la question sans détour. « Nos échanges t’aident-ils? Y a-t-il quelque chose que je fais et qui t’empêche de progresser? » Invitez une évaluation réciproque. À la fin, nommez les progrès observés, remerciez et confirmez explicitement la clôture ou le renouvellement.

Dire non avec clarté est une forme de respect. Le message suivant peut servir de point de départ.

Avant d’accepter, examinez vos fonctions et vos intérêts. Posez-vous la question pour chacun des points suivants.

• Siégez-vous au conseil de l’organisme?
• Êtes-vous responsable de l’évaluation de la direction générale?
• Fournissez-vous des services à l’organisme?
• Avez-vous un lien avec un donateur stratégique?
• Dépendez-vous d’un financement de l’organisme, ou avez-vous des intérêts concurrents?

Déclarez ces liens. Lorsque la liberté de parole risque d’être compromise, orientez la personne vers un mentor plus indépendant.

Accompagnez la réflexion sur les rôles du conseil, de sa présidence, des comités et de la direction. Ne devenez jamais un canal parallèle auprès des administrateurs, ni un acteur informel dans la gestion des différends. Si la situation relève d’un mécanisme formel, encouragez la direction générale à utiliser les instances appropriées.

Aidez la personne à examiner les hypothèses derrière une campagne, les responsabilités liées à un don majeur, la cohérence entre les besoins de financement et la mission, la diversification des revenus et la capacité de l’organisation à honorer ses engagements. N’utilisez pas le mentorat pour obtenir de l’information sensible sur des donateurs ou sur des stratégies de financement.

Sur les enjeux liés aux talents, distinguez le jugement de leadership de l’analyse d’un dossier individuel. Les conversations de mentorat doivent être dépersonnalisées. Pour les questions de harcèlement, de sécurité, de droit du travail, de protection des renseignements ou de conformité, la direction générale doit mobiliser les ressources formelles adéquates.

• La direction générale vous demande d’arbitrer un conflit avec le conseil. Vous pouvez questionner, pas décider.
• Elle vous demande de communiquer avec un donateur ou un administrateur. Refusez le rôle opérationnel.
• Elle vous dévoile des informations qu’elle n’est pas autorisée à communiquer. Interrompez et dépersonnalisez.
• Vous êtes consulté avant chaque décision. Rétablissez l’autonomie et les limites.
• Les rendez-vous sont systématiquement annulés. Rouvrez la discussion sur l’engagement.

Si le conseil finance du temps de formation ou autorise les rencontres, il peut recevoir un résumé des objectifs généraux et de la réalisation du parcours. N’envoyez jamais de compte rendu des discussions à la présidence ni au comité des ressources humaines. Cette indépendance doit être prévue dès l’entente.

Les méta-analyses sur le mentorat observent des associations positives avec certains résultats de carrière et d’apprentissage. Ces associations sont généralement modestes et varient selon la qualité de la relation.

C’est pourquoi cette section ne promet aucun rendement financier. Elle ne prétend pas non plus que les dons recueillis seraient attribuables au mentorat. Elle mise plutôt sur ce qui est observable, comme des questions mieux préparées, des décisions mieux justifiées et une plus grande aisance devant l’incertitude.

Références

• Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., et Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136. Consulter
• Eby, L. T., Allen, T. D., Evans, S. C., Ng, T., et DuBois, D. L. (2008). Does mentoring matter? A multidisciplinary meta-analysis comparing mentored and non-mentored individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254-267. Consulter

Le mentorat est-il vraiment gratuit?

Oui, la relation se fait sans honoraires. Une personne mentore n’est ni une consultante ni un fournisseur de services, et ne doit pas utiliser la relation pour obtenir un mandat payant. Certains programmes d’associations sont gratuits pour leurs membres admissibles.

Ce site peut-il me jumeler avec une personne mentore?

Non. Le site ne jumelle personne. Le guide de la personne mentorée explique comment chercher, approcher et choisir, et le répertoire de ressources présente les programmes qui existent.

Mon employeur peut-il savoir de quoi nous parlons?

Non. L’employeur ou le conseil peut connaître l’existence de la démarche, les objectifs généraux, le temps investi et, si vous le voulez, un bilan volontaire des apprentissages. Le contenu des échanges, vos notes personnelles et vos réponses sur des conflits, des erreurs ou des dilemmes ne lui sont jamais transmis.

La confidentialité de nos échanges est-elle protégée par la loi?

Pas automatiquement. L’entente de mentorat est une entente morale. Elle ne crée ni secret professionnel ni privilège juridique, ne neutralise aucune obligation de signalement et ne remplace pas un avis juridique. Si vous voulez des obligations exécutoires, adressez-vous à un professionnel du droit.

Puis-je utiliser un outil d’intelligence artificielle pour mes notes?

Seulement avec l’accord explicite des deux personnes et dans le respect des obligations applicables. N’y téléversez jamais de contenu confidentiel. Pour encadrer l’usage de l’IA dans votre organisme, consultez la section Intelligence artificielle du site.

Quelle durée choisir?

Six mois et six rencontres de 60 minutes forment un bon point de départ. Une à trois rencontres suffisent parfois pour un besoin précis. Pour une nouvelle direction générale, neuf mois et huit ou neuf rencontres sont recommandés. Dans tous les cas, la durée se décide ensemble et peut être ajustée à mi-parcours.