Guide de la personne mentorée.

Le mentorat est une relation volontaire d’apprentissage. Une personne d’expérience aide une autre personne à développer son jugement, sa confiance et son autonomie, sans jamais décider à sa place.

Il est gratuit, ce qui ne le rend pas facile. Il demande du temps, de la préparation et une vraie franchise de part et d’autre. Cette section propose des guides et des outils pour que ce temps offert soit bien employé, que vous cherchiez une personne mentore, que vous songiez à le devenir ou que vous veniez d’accéder à la direction générale d’un organisme.

Elle s’adresse aux professionnels de la collecte de fonds, aux personnes mentores et aux nouvelles directions générales d’OBNL et de fondations.

La gratuité du mentorat ne diminue pas sa valeur. Elle augmente notre responsabilité de respecter le temps offert.

Ce que le mentorat n’est pas

Savoir ce que le mentorat ne fait pas protège les deux personnes et la qualité de la relation.

• Ce n’est pas une prestation de consultation. On n’y obtient pas gratuitement une stratégie complète, une liste de prospects ou la rédaction d’un document opérationnel.
• Ce n’est pas un avis juridique, fiscal, comptable ou en ressources humaines. La personne mentore peut aider à repérer les bonnes questions, pas à remplacer un professionnel habilité.
• Ce n’est pas de la psychothérapie. On peut reconnaître les émotions sans transformer les rencontres en suivi thérapeutique.
• Ce n’est pas une évaluation de rendement, ni un droit acquis. Personne n’a le droit d’être mentoré par la personne qu’il sollicite, et le montant des dons recueillis n’est pas la mesure de la relation.

Le mentorat est une relation volontaire d’apprentissage dans laquelle une personne d’expérience aide une autre personne à développer son jugement, sa confiance et son autonomie. La personne mentore ne remplace ni la personne gestionnaire, ni la personne formatrice, ni le consultant, ni le spécialiste du droit. Elle pose des questions, partage son expérience et aide à mieux discerner les options possibles.

Le parcours recommandé dure six mois, à raison de six rencontres de 60 minutes. Une formule ponctuelle de une à trois rencontres peut précéder un engagement plus long. Les objectifs et la fréquence se décident ensemble.

Commencez par un besoin global exprimé en une phrase, par exemple « Je souhaite développer mon autonomie et mon assurance en dons majeurs ». Déclinez-le ensuite en trois sous-besoins au maximum, comme préparer une conversation, demander un engagement ou exercer son jugement éthique.

Distinguez le besoin, l’objectif d’apprentissage et le résultat observable. « J’aimerais devenir meilleur » est difficile à utiliser. « Être capable d’expliquer et de justifier trois choix de sollicitation après un échange critique » donne une direction concrète.

• Décrivez une situation récente où vous avez hésité, en retirant tout renseignement confidentiel.
• Évaluez votre confiance actuelle sur une échelle de 1 à 5, sans en faire une note de performance.
• Précisez ce que vous êtes prêt à faire entre les rencontres, comme des essais, des lectures, des mises en situation et un journal.

Commencez par les personnes capables de vous faire réfléchir, pas simplement par les plus connues. Une excellente personne mentore n’a pas forcément le même titre, la même génération ni la même spécialité que vous.

Sans réseau, vous pouvez commencer par une activité publique, joindre une association lorsque c’est possible, demander une recommandation à une personne formatrice ou adresser cinq demandes ciblées et personnalisées. Bénévoles d’Expertise offre plutôt un accompagnement organisationnel gratuit à des OBNL admissibles. Ce n’est pas un programme général de jumelage individuel.

La compatibilité n’est pas la complaisance. Cherchez une personne avec qui vous pouvez être vulnérable et qui peut vous contredire sans vous humilier. Une personne mentore qui confirme systématiquement vos idées ne vous aide pas forcément à progresser.

Une rencontre exploratoire de 30 minutes, suivie d’au plus deux échanges d’essai, peut suffire pour décider si une entente plus longue est souhaitable. Il n’existe aucun droit acquis à être mentoré par une personne sollicitée.

Lors d’un premier contact, présentez en deux phrases votre contexte et la raison précise pour laquelle cette personne vous inspire. Demandez 20 à 30 minutes d’échange, pas immédiatement six mois de mentorat.

Un refus peut refléter la disponibilité, d’autres engagements, une question d’indépendance ou une inadéquation de spécialité. Il ne constitue pas une évaluation de votre valeur. Remerciez, n’exigez pas de justification et poursuivez vos démarches.

Si vous n’obtenez aucune réponse, une relance après environ 7 à 10 jours ouvrables est raisonnable. Une seule suffit. Ensuite, clôturez intérieurement la démarche et avancez.

Utilisez l’outil Notre engagement mutuel de mentorat. Convenez ensemble des objectifs, des rôles, de la durée, de la préparation, des modalités de communication et d’une clause de confidentialité réciproque. Une entente morale ne crée pas automatiquement de privilège juridique de confidentialité.

L’entente se rédige ensemble, après discussion. Ne transmettez pas un document rempli unilatéralement en guise d’accord déjà conclu.

La personne mentorée pilote l’organisation. Elle envoie l’invitation et l’ordre du jour, fait le retour sur les actions, décrit brièvement le cas et prépare deux ou trois questions. L’ordre du jour devrait parvenir à la personne mentore environ cinq jours ouvrables avant la rencontre et être confirmé au plus tard 48 heures avant, sauf entente différente. Convenez dès le départ si vous vous tutoyez ou vous vouvoyez.

1. Relisez votre objectif principal et le journal de la dernière rencontre.
2. Choisissez une seule situation à approfondir et retirez les noms et les données identifiantes.
3. Distinguez les faits, les interprétations, les contraintes et les options déjà envisagées.
4. Rédigez deux ou trois questions qui demandent une réflexion plutôt qu’une validation.
5. Précisez ce que vous souhaitez retirer de l’échange et transmettez votre fiche de préparation de rencontre.

Dans les 48 heures suivant la rencontre, remplissez le journal après rencontre. Notez les décisions que vous prenez, les gestes envisagés et ce que vous voulez examiner à la prochaine rencontre. Entre les rencontres, expérimentez, même à petite échelle.

Le mentorat aide à développer votre jugement sur une campagne, une sollicitation ou un enjeu humain. Il ne sert pas à obtenir gratuitement une stratégie complète, une liste de prospects, une validation juridique ou la rédaction d’un document opérationnel. Si vous avez besoin d’une telle prestation, déterminez quel professionnel ou quel service serait approprié.

Demandez la permission avant d’aborder une situation particulièrement délicate et utilisez des exemples anonymisés. Les listes de donateurs, les renseignements sur les talents de votre organisme, les dossiers du conseil et les documents confidentiels ne se communiquent pas sans autorisation appropriée. Ils ne se téléversent pas non plus dans un outil d’intelligence artificielle.

• Si les rencontres sont constamment reportées, proposez un horaire réaliste ou une pause.
• Si la rétroaction blesse, distinguez le fond de la manière, puis dites ce qui vous aiderait à apprendre.
• Si la confiance est ébranlée, nommez les faits et clarifiez les limites, sans forcer la poursuite.
• Si la personne mentore prend toutes les décisions, rappelez que vous demeurez responsable de vos choix.
• Si un conflit d’intérêts apparaît, cessez de partager le sujet concerné et réévaluez le jumelage.

À mi-parcours, comparez vos objectifs initiaux avec des exemples observables, comme des questions mieux préparées, des décisions mieux justifiées, de nouvelles options envisagées ou une plus grande aisance devant l’incertitude. Le montant des dons recueillis n’est généralement pas un bon indicateur unique d’une relation mentorale.

À la dernière rencontre, remerciez, faites un bilan franc et reconnaissez le temps investi. Décidez explicitement si la relation se termine, se prolonge par une nouvelle entente ou devient une relation informelle sans attentes récurrentes.

La gratuité du mentorat ne diminue pas sa valeur. Elle augmente notre responsabilité de respecter le temps offert.

Un membre du conseil chargé d’évaluer la direction générale, la présidence du conseil, un fournisseur potentiel, un donateur majeur ou une personne associée à un organisme concurrent peuvent avoir une expertise précieuse. Ils ne sont pas pour autant des personnes mentores indépendantes. Pour un mentorat confidentiel, cherchez de préférence une personne sans pouvoir d’évaluation directe.

Une personne mentore peut aussi être un pair d’expérience hors philanthropie, pour développer des compétences de leadership. Dans ce cas, complétez avec un second interlocuteur spécialisé lorsque la question est strictement philanthropique.

Ne partagez pas les procès-verbaux confidentiels du conseil, les évaluations de talents, les listes de donateurs ni les données financières non publiques sans autorisation adéquate. Préparez les situations en les dépersonnalisant. La personne mentore aide à réfléchir. Elle ne valide pas une décision institutionnelle.

La relation entre le conseil et la direction générale doit combiner confiance, reddition de comptes et frontières de responsabilités. Explorez la qualité des informations fournies au conseil, les délégations, le rôle de la présidence, les attentes implicites, la gestion des désaccords et le respect de la collégialité du conseil.

• Quel sujet dois-je soumettre au conseil et lequel relève de ma gestion?
• À qui appartient la décision, même si plusieurs personnes influencent le débat?
• Comment faire remonter une mauvaise nouvelle sans créer de surprise?
• Comment demander de l’aide sans donner au conseil l’impression qu’il doit gérer à ma place?

Utilisez l’outil Note au gestionnaire ou au conseil d’administration pour demander du temps de développement professionnel. Le conseil peut connaître les objectifs généraux, le budget-temps et les retombées possibles, mais pas le contenu des échanges. La direction générale peut transmettre un bilan volontaire des compétences développées, sans dévoiler ses doutes ni des dossiers confidentiels.

La direction générale contribue à la culture philanthropique, même si elle ne mène pas personnellement toutes les sollicitations. Le mentorat peut servir à définir sa place dans les relations majeures, l’engagement du conseil, la collaboration avec l’équipe de développement et les engagements de l’organisation envers les donateurs.

La direction générale d’une fondation devrait aussi réfléchir au lien avec l’établissement bénéficiaire, aux dons affectés, aux campagnes, à l’intendance (stewardship) et à la responsabilité envers les donateurs. Celle d’un OBNL devrait articuler philanthropie, subventions, revenus autonomes et financement de la mission.

Travaillez sur les attentes envers les cadres, la responsabilisation, la délégation, la gestion des conflits, l’écoute des signaux faibles et la capacité à créer des conditions de travail soutenables. La personne mentore peut aider à préparer une conversation difficile sans agir comme conseillère en ressources humaines dans un dossier individuel.

Les méta-analyses sur le mentorat observent des associations positives avec certains résultats de carrière et d’apprentissage. Ces associations sont généralement modestes et varient selon la qualité de la relation.

C’est pourquoi cette section ne promet aucun rendement financier. Elle ne prétend pas non plus que les dons recueillis seraient attribuables au mentorat. Elle mise plutôt sur ce qui est observable, comme des questions mieux préparées, des décisions mieux justifiées et une plus grande aisance devant l’incertitude.

Références

• Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., et Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136. Consulter
• Eby, L. T., Allen, T. D., Evans, S. C., Ng, T., et DuBois, D. L. (2008). Does mentoring matter? A multidisciplinary meta-analysis comparing mentored and non-mentored individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254-267. Consulter

Le mentorat est-il vraiment gratuit?

Oui, la relation se fait sans honoraires. Une personne mentore n’est ni une consultante ni un fournisseur de services, et ne doit pas utiliser la relation pour obtenir un mandat payant. Certains programmes d’associations sont gratuits pour leurs membres admissibles.

Ce site peut-il me jumeler avec une personne mentore?

Non. Le site ne jumelle personne. Le guide de la personne mentorée explique comment chercher, approcher et choisir, et le répertoire de ressources présente les programmes qui existent.

Mon employeur peut-il savoir de quoi nous parlons?

Non. L’employeur ou le conseil peut connaître l’existence de la démarche, les objectifs généraux, le temps investi et, si vous le voulez, un bilan volontaire des apprentissages. Le contenu des échanges, vos notes personnelles et vos réponses sur des conflits, des erreurs ou des dilemmes ne lui sont jamais transmis.

La confidentialité de nos échanges est-elle protégée par la loi?

Pas automatiquement. L’entente de mentorat est une entente morale. Elle ne crée ni secret professionnel ni privilège juridique, ne neutralise aucune obligation de signalement et ne remplace pas un avis juridique. Si vous voulez des obligations exécutoires, adressez-vous à un professionnel du droit.

Puis-je utiliser un outil d’intelligence artificielle pour mes notes?

Seulement avec l’accord explicite des deux personnes et dans le respect des obligations applicables. N’y téléversez jamais de contenu confidentiel. Pour encadrer l’usage de l’IA dans votre organisme, consultez la section Intelligence artificielle du site.

Quelle durée choisir?

Six mois et six rencontres de 60 minutes forment un bon point de départ. Une à trois rencontres suffisent parfois pour un besoin précis. Pour une nouvelle direction générale, neuf mois et huit ou neuf rencontres sont recommandés. Dans tous les cas, la durée se décide ensemble et peut être ajustée à mi-parcours.